Tabla de Contenidos

Principales ideas desarrolladas

La dificultad en cualquier planteamiento

El absurdo convencimiento de toda una Era intentando sostener que la explicación a cualquier producción del ser humano es más cierta en la medida en que se desconecta de las emociones que contribuyen a generarla y las consecuencias de haber ninguneado y arrastrado a disciplinas como la Filosofía hacia los estratos más subterráneos de lo que puede llegar a considerarse verdaderamente útil, son devastadores y su impacto en el disfuncionamiento de las organizaciones es, a todas luces, incalculable.

El predominio de lo objetivo, tan propio de las ciencias denominadas “puras”, en detrimento de lo subjetivo que se halla aliñando la complejidad de las ciencias, “impuras” [¿?], es en gran parte responsable de este sistema comprensivo plano que ha intentado encajar en una ecuación a un mundo en el que dos y dos no siempre suman cuatro.

El resultado de todo esto es el pasmo directivo cuando fórmulas bidimensionales no resuelven desafíos generados por situaciones que las más de las veces añaden más de una cuarta dimensión. Quizás se siga leyendo pero, indudablemente, se ha perdido la capacidad para comprender cualquier texto por haber sido previamente esterilizado y despojado de las claves que dotaban de sentido a su argumento.

Así pues se sigue perdiendo el tiempo diseñando herramientas que pretenden comprender y controlar a humanos que han sido previamente reducidos a la categoría más manejable de recursos y se despilfarra tiempo, dinero y bienestar despreciando, mediante argumentos cargados de ceñudo pragmatismo, los verdaderos resortes que se hallan detrás de aquello que mueve a las personas a querer hacer las cosas bien y mejor.

La falta de la tan cacareada empatía sigue siendo el máximo indicador de seriedad que se encuentra detrás de la mayor parte de las relaciones corporativas y el auge de la llamada inteligencia emocional no es más que una fórmula magistral que pretende resolver con ingenua facilidad la falta de capacidad para enfrentarse a aquello que no sea transportable a una hoja de cálculo o manipulado entre las asépticas paredes de un laboratorio.

Obsesionados por la fuerza mundana de la inmediatez y por los poderosos vínculos que ésta mantiene con aquellos placeres más inmediatos, se ha perdido la dimensión del tiempo necesario para cada cosa simplificando la decisión a favor de aquellas opciones que requieran, sobre todo, poco tiempo y se muevan en el campo de lo objetivable y fácilmente controlable.

Reflexionar sobre los porqués y dedicarle tiempo al sentido de lo que hace la Organización es, hoy por hoy, un deporte de riesgo practicado tan sólo por unos pocos a los que no les asusta el parapente mental y se abandonan periódicamente a aquellas fuerzas invisibles capaces de depositarlos suavemente en el suelo después de proporcionarles un conocimiento que tan sólo puede adquirirse mediante la perspectiva que proporciona el proceso lento de descenso.

Quizás sea todo esto parte de las causas que se hallan en la incapacidad manifiesta de muchos equipos directivos para elaborar un relato que trascienda a las actuaciones que se llevan a cabo en la Organización y dote de verdadero sentido a lo que se hace.

El cambio,una cuestión de liderazgo

Como ocurre cuando intentamos proteger a los niños en su inocencia y evitarles el miedo presentándoles una interpretación descafeinada y a veces muy distorsionada de la realidad, se da el caso, en algunas organizaciones, que cuando gestionan el cambio hacen todo lo posible para atenuar o diluir la ansiedad natural que provoca la incertidumbre respecto a la existencia y grado de confortabilidad del nuevo escenario al que se dirige.

De este modo se dicen cosas del tipo de “aquí no pasa nada”, o se llevan a cabo actuaciones con el objetivo de suavizar e incluso negar aquellas variables del cambio que son desestabilizadoras o generadoras de angustia organizativa y que pueden ser el germen de una situación de alarma que ponga patas arriba el orden natural al que estamos acostumbrados y del que, en cierto modo, no queremos desprendernos.

Por paradójico que parezca, se afronta el cambio negando que realmente se dé ningún movimiento, pretendiendo sorprendentemente además que, de este modo, las personas cambien y que las cosas pasen a ser o a hacerse de manera distinta.

Es fácil constatar que la aparente bondad paternal de estas actuaciones tiene su origen en una o en varias de las siguientes causas:

La desconfianza respecto a las actitudes de las personas en una situación de cambio y a su posible incidencia en la productividad o en el clima laboral.
La incapacidad narcisista de asumir en carne propia ser la representación del cambio y de la ansiedad natural que éste despierta.
La creencia de que lo mejor es sedar a las personas para que el cambio pase como a través de ellas, sin el menor trauma o huella en sus memorias. Como si se tratasen de turbulencias que molestan en un vuelo que ha de empezar y terminar como siempre.
La necesidad de ser infalible y ocultar la propia ignorancia ante el futuro incierto que se avecina.
La percepción de que las personas son como niños a los que se ha de conducir de la mano para cruzar la calle.
Pasar por alto que el cambio nos afecta a tod@s y que, de alguna manera, cada un@ ha de responsabilizarse de la parte que le toca, con todas las consecuencias que pueda comportar.

En todos los casos se trata de un factor más que dificulta el cambio y que proviene, en este caso, de parte de quien se supone que lo ha de impulsar y facilitar.

Ante esto quizás es importante considerar que:

1.- Una situación de cambio supone instalar a los equipos y a las personas en la incertidumbre propia de una situación de tránsito, ya que es desde ella de donde emana una posible motivación para buscar nuevas zonas en las que habitar.

2.- Las personas han de estar informadas de las diferentes variables que afectan a su situación profesional, no sólo por ser además una cuestión personal, sino porque es necesario que afinen sus expectativas y se hagan resistentes a posibles frustraciones.

3.- De algún modo, el cambio ya es la constante, tener la capacidad de asumirlo y desenvolverse en él de una manera habitual y cómoda es una de las nuevas competencias que se han de adscribir a cualquier perfil profesional que aspire a tener un futuro.

Principios para un management actual

Se ha hecho realidad algo que no es nada original pero que los tiempos que corren exigen que nos planteemos, de verdad. Me refiero a la necesidad de gestionar el cambio en nuestras organizaciones, algo que, supuestamente, siempre nos ha parecido evidente pero que siempre ha sido una opción más a seguir en aras de ser más o menos modernos o innovadores.

Paradójicamente, esto que es a todas luces tan claro, choca con el caudal de la cultura organizativa que fluye desde hace tiempo y nos obliga a remontar penosamente, como salmones, el cauce de lo que siempre hemos hecho y de aquello en lo que siempre hemos creído, y aquí nos tienes expuestos a todo tipo de peligros a cada salto que damos, siendo incierta la posibilidad de salir con vida y acabar desovando en algún meandro tranquilo y protegido de las corrientes.

Este nuevo mundo en el que ya vivimos exige que nos replanteemos seriamente la concepción clásica que tenemos de las personas, de los grupos y de las organizaciones. Y es que, siguiendo con la metáfora fluvial, nuestras concepciones de siempre han llegado al delta donde las tranquilas aguas se confunden y se diluyen en la inmensidad de un mar que va de otro palo y sabe distinto.

A la hora de abordar un proyecto de cambio organizativo es muy importante detenerse un momento y armarse de una serie de principios que nos inspiren y ayuden a enfocarlo. Hemos de concretar una serie de premisas que estén en consonancia con el entorno que nos rodea, conformen nuestra mirada, nos aporten criterios y doten de sentido a nuestra actuación.

De las posibles ideas/principios de los que partir hay que resaltar:

  • Conocimiento: Es en la organización donde reside el conocimiento y la capacidad para adecuar sus actuaciones a los requerimientos y a las necesidades cambiantes de su entorno; y este conocimiento está distribuido entre todas y cada una de las personas que la conforman. Hay que llevar a cabo actuaciones para transformar el conocimiento tácito en explícito.
  • Confianza: La confianza en las personas es la base para su participación y ésta, a su vez, fundamental para el cambio. Implicar en el cambio supone no dudar de la capacidad de las personas para percibir que es necesario cambiar.
  • Conversación: La conversación es la comunicación más efectiva. Las conversaciones entre seres humanos suenan como humanas y tienen voz humana. Si las conversaciones son humanas, sus opiniones, sus chistes, sus argumentos, sus perspectivas, son usualmente abiertas y naturales, ¿por qué cambiarlo? [del Manifiesto Cluetrain]
  • Participación: Las plazas son el centro por excelencia de la vida de las comunidades. En ellas se concentra la conversación a través de una variedad de actividades. Hay que crear el equivalente de plazas públicas en la organización para favorecer la conversación y, por ende, la participación de la mayoría de las personas.
  • Liderazgo: Liderar consiste fundamentalmente en movilizar y aprovechar los liderazgos que existen en todos los niveles de la organización. Se trata de diluir el Yo entre el Nosotros.
  • Innovación abierta: La innovación se genera a través de la conversación y, especialmente, gracias a la conversación con terceros. Las fuentes de innovación no se encuentran tanto en el interior de las corporaciones como en las ideas de sus usuarios, clientes y colaboradores.
  • Aprendizaje extendido: El protagonismo de la formación dirigida y encapsulada en entornos cerrados y controlables, como las escuelas y las aulas, en una sociedad hiper-comunicada y de abundancia de información, cede paso a un modelo centrado en el aprendizaje autónomo y personal alimentado por un sinnúmero de canales abiertos.

Algunas capacidades para gestionar el cambio

Sin cuestionar la importancia que para un proyecto de empresa tiene la viabilidad del proyecto en sí mismo, no creo que haya nadie que albergue la menor duda de que lo que realmente importa son ciertas cualidades, muy concretas, de la manera de ser de quien lo impulsa.

Y, aunque la razón tienda a disfrazarse de obviedad para lograr confundirnos con respuestas aparentemente tan lógicas como que esas cualidades son la ilusión o la capacidad técnica que requiere el proyecto emprendedor, todo aquel o aquella que ha emprendido sabe que una idea emprendedora es tan sólo un objeto delicado depositado sobre una mesa y que tiene más o menos posibilidades de salir adelante y no derrumbarse dependiendo de la solidez y disposición de las cuatro patas sobre las que se apoya.

Quiero llamar la atención sobre el hecho de que la subversión y la gestión del cambio en las organizaciones del sector público, que es en el que normalmente me muevo, dependen en gran modo de lo emprendedor que sea el directivo que se lo proponga y de que éste, como en el caso de la emprendiduría, tenga en su haber cuatro capacidades básicas:

Gestión del riesgo: Gestionar el cambio, tal y como sucede con el hecho de emprender, se sirve en un envoltorio de incertidumbre que requiere de quien lo lleva a cabo una inversión de recursos que quizás sean irrecuperables y no generen ningún retorno. Es de decir, hay la posibilidad de perder. Supongo que cuando se habla de la necesidad de estar “ilusionad@” se quiere hacer referencia a la utilidad de construir un espejismo que enmascare el vórtice de incertidumbre que pesa sobre cualquier iniciativa emprendedora o proyecto de gestión del cambio. Hay quien utiliza la expresión poco afortunada y sugerente de “tirarse a la piscina”, pero creo que es fundamental no confundir la gestión del riesgo con la temeridad ya que las iniciativas temerarias suelen estar inspiradas en la negligencia, el desconocimiento o en la autodestrucción.

Tolerancia a la frustración: Es sabido que todo requiere de su tiempo y que un proyecto de gestión del cambio, como un proyecto emprendedor, está sujeto al continuo ensayo y error y que sólo la persistencia de quien lo impulsa puede garantizar que este proceso no decaiga. La impaciencia, esperar resultados rápidos o la visión apocalíptica del fracaso suelen ser antídotos perfectos al espíritu del cambio o al emprender.

Búsqueda de recursos: Ser despierto, avispado y dinámico en la detección de fuentes de recursos es condición sine qua non para desplegar, como sucede en el caso de los proyectos emprendedores, cualquier proceso de gestión del cambio. Esperar lo esperable suele ser, cuando no es vender el alma al diablo, una inutilidad. Los recursos de la organización pocas veces están al servicio de ésta y cuando no es así suelen dirigirse a aspectos que no generen el más mínimo riesgo, es decir, a los habituales y ya conocidos. Habilidades del emprendedor, como establecer una buena red de relaciones y manejarse en la diversidad de alternativas de transacción para promover colaboraciones y apoyos, suelen ser también características de los líderes del cambio sin dejar de lado la importancia que, para optimizar y amplificar esta búsqueda de recursos, tiene hoy en día estar mínimamente puest@ en los avances tecnológicos que nos ofrecen las redes sociales. Perfiles autistas o ciertas fobias sociales disfrazadas de discreción, independencia o recogimiento suelen ser un mal pronóstico, tanto para una idea emprendedora como para cualquier propósito de impulsar el cambio.

Autonomía: Tomar decisiones por uno mismo sin buscar continuamente la aprobación de los demás suele ser el secreto que se halla en los procesos de cambio que se desarrollan con éxito y en el núcleo de la personalidad del verdadero emprendedor. La autonomía a la que me refiero aquí requiere de un yo fuerte, que no necesita de espejos externos para reflejarse, y suele ser como la poción necesaria para hacer frente a la presión organizativa que concentra todos sus esfuerzos en no perder el control a través de mecanismos o encantamientos tales como aupar la norma o la mutua dependencia que conlleva el gran valor de ser uno de los nuestros. Bien mirado, esta capacidad integra cada una de las características que se han desarrollado antes y podría ser la verdadera esencia de la subversión.

Me pregunto hasta qué punto esta reflexión puede [o debería] integrarse en cualquier evaluación sobre el desarrollo de un proceso de cambio, ya que parece flotar algo de irreal y de irresoluble en ese continuo concentrar la atención en las debilidades del proyecto, en la incompetencia o resistencia de los equipos o en las barreras de la organización. Sin menospreciar ninguno de los factores tradicionalmente imputados, quizás sería más eficaz [o al menos más aclaratorio] averiguar la solidez de la mesa en la que hemos depositado nuestro proyecto.

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Abordar el proceso de elaboración de un Plan estratégico [director, de gobierno o como quiera que se le denomine] suele proporcionar una magnífica oportunidad para hacer emerger cuestiones relacionadas con los estilos y la manera de hacer organizativa, sobre todo cuando este plan es abordado directamente por la misma dirección de la Organización.

Estas cuestiones pueden parecer básicas, pero me permito recordar que demasiados aspectos básicos tenemos ya poco claros cómo para desaprovechar la oportunidad de dirigir nuestra atención sobre cuestiones aparentemente sencillas pero de verdadero calado organizativo sin, por ello, dejar de estar atentos a aquellos aspectos propios de la planificación y que el proceso necesita y despierta para nutrirse a sí mismo.

Así pues, en el diseño de la metodología y dinámica para la elaboración del plan, hay que contemplar desde sus inicios aquellos escenarios y tiempo destinados a analizar, debatir y unificar criterios relacionados con al menos estos tres aspectos:

1. Qué tipo de liderazgo se desea impulsar: ¿Va a ser ese un liderazgo oracular [o paternal], de aquellos que marcan directrices de manera unidireccional más o menos seductora o agradable? o por el contrario ¿va a ser un liderazgo orientado a detectar, rescatar y concertar aquellos liderazgos que emerjan en función del conocimiento necesario y la tarea a realizar? La respuesta a estas preguntas es decisiva para articular desde ya mismo el papel que han de jugar las personas en la elaboración del plan. En el caso de organismos públicos, esta reflexión ha de permitir exportar la forma de entender el liderazgo a la formulación de objetivos en los que se vean implicados otros agentes sociales debido a la gestión relacional de la propia Institución.

2. Cómo se posiciona la dirección ante conceptos como la participación: Aunque este aspecto suele estar Íntimamente relacionado con el punto anterior, conviene tratarlo aparte partiendo de la base de que la palabra “participar” despierta tantos resquemores y suspicacias como personas la utilizan, ya que suele asimilarse con “colegiar” [concepto que produce alergia…] y perder el control. Hay muchas más personas de las que lo confiesan abiertamente que temen perder la propiedad del plan por abrirlo a otras aportaciones que no sean las del equipo que planifica. Sacar estas fobias a la luz y unificar puntos de vista sobre el interés de la contribución de las personas, equipos, colectivos, agentes varios, etc. en la elaboración del plan, e incluso sobre la utilidad que esta participación puede suponer para su desarrollo posterior, es crucial para diseñar el mismo proceso de planificación.

3. Qué peso ha de adquirir el equipo ante la opción del grupo de individuos: El ejercicio del liderazgo que cada directivo despliega en su ámbito de responsabilidad suele llevar al invidualismo y a la soledad así como disolver muchos de los conectores que hacen de los equipos directivos realmente un equipo. Muchos de esos equipos no son más que un conjunto de individuos que comparten sus cuitas en la particular mesa redonda que a tal efecto suele disponer cada Organización. Liderar desde un equipo refuerza de manera palpable y potente la imagen de que cada directivo no es más que una cara del prisma de la dirección. Vale la pena considerar el peso que pueden tener las dificultades de los directivos para trabajar en equipo en el posible fracaso de los equipos de trabajo que dependen de ell@s.

La importancia de la ilusión

Sabemos por experiencia que apostamos por aquello que nos ilusiona y, de necesitarlo, buscamos los recursos que sean necesarios para lograrlo, por imposible que parezca, a veces, el poder conseguirlo.

Hemos aprendido que no hay incentivo más poderoso que el deseo y que éste puede contraponerse, si es fuerte, a todo tipo de frustraciones y dificultades.

Si esto sirve para la vida de cualquier persona, ¿porqué no aplicarlo a la vida de los grupos y de las organizaciones?

No existen diferencias tan significativas entre la forma de abordar los proyectos de las personas y los proyectos de las organizaciones como para tener que remitirnos a modelos de actuación distintos. Y es quizás por eso, por haberlo hecho durante años y años, que hemos llegado a hacer las cosas de manera incomprensible y difícil, con grises matices metálicos y distantes para las personas que han de abordarlo en un día a día que se ha vuelto, en demasiados casos, aburrido, tedioso y, lo peor, inútil.

Sea como fuere, a la hora de trazar futuros, ya sea en el corto plazo de un proyecto ya sea en el largo plazo de un plan director, lo que cuenta, mucho más que los objetivos, planes de actuación, argumentaciones y análisis de todo tipo, es la construcción de un motivo que ilusione a todos y que, en torno al cual, cada uno pueda hilar sus propias esperanzas personales.

Es en la capacidad para desarrollar un futuro [más o menos próximo], en el cual desear habitar, y en la habilidad para invitar a las personas a recrear su propia proyección en él donde radica el posible éxito de un plan o de un proyecto y, sin lugar a dudas, la clave del auténtico liderazgo. Y es que, va siendo hora de prestar la debida atención a que el auténtico resorte de la motivación reside en la posibilidad que la persona tiene de transcender a aquello que quiere llegar a ser, para sí misma y para los demás, a partir de lo que está realizando.

Si sabemos que esto funciona para nosotros y para cualquier otra persona, ¿por qué se duda tanto en integrarlo metodológicamente en la manera de enfocar la elaboración de flamantes planes directores o proyectos en los cuales, supuestamente, depositamos fragmentos del futuro al que nos dirigimos? ¿Por qué se continúa marcando metas a partir de los resultados de concienzudos análisis del entorno centrados en la caza de oportunidades, de posibilidades y siempre al acecho de amenazas y posibles discapacidades?

En nuestra balanza de la planificación o de la proyección, el peso de la ilusión ha de relativizar el de lo conveniente, de lo contrario éste tomará el control en forma de impecable argumentación y nos encontraremos haciendo lo que podemos en vez de construir el futuro que realmente queremos.

Planificar [una metodología más...]

De la formulación de objetivos y seguimiento del Plan...

1. El sentido principal de planificar radica en asegurar poder llegar a una meta deseada. No tan sólo nos formulamos intenciones sino que las desgranamos en variables a tener en cuenta, objetivos, acciones etc. para poder seguir y controlar una trayectoria sobre la que apostamos para llegar a unos resultados que esperamos. Aquí, la palabra clave es “asegurar”.

2. La planificación va de la mano con el seguimiento y control de los objetivos propuestos. Un plan de objetivos no acaba con éstos, sino con la formalización de un sistema mínimo que nos diga cómo seguirlos e indique herramientas y criterios para tomar decisiones en función de aspectos como pueden serlo su evolución o la marcha de la organización.

3. Cualquier herramienta de gestión [incluido el sistema de seguimiento y control] ha de ser sencilla y fácil de utilizar. Está ampliamente demostrado que aquello que es complicado y difícil acaba no siendo utilizado. Cualquier herramienta de gestión ha de ser un facilitador y no un “complicador” para la dirección. Conviene sacrificar, en este caso, la forma por la función.

4. Hemos de diferenciar entre medir y controlar. En organizaciones que cifran su aportación por el peso de sus memorias anuales puede suceder que se confunda una cosa con la otra. Si los datos obtenidos con la medición no los utilizamos para corregir desviaciones o para cotejarlos con los objetivos propuestos, de poco sirven a la planificación [por no decir de nada…]. La medición está al servicio del control, no es un fin por sí misma…

5. Controlamos para conocer, decidir, comunicar, cohesionar. Más que insistir en el conocer y el decidir, quiero llamar la atención también sobre la utilidad del control, para comunicar interna y externamente nuestras coordenadas respecto a los objetivos propuestos y el valor que aporta a la cohesión del equipo el disponer y compartir decisiones basadas en datos objetivos.

6. El seguimiento y el control aporta valor a la dirección y desde la dirección. En línea con el punto anterior podemos afirmar que el seguimiento y control de gestión es una de las principales herramientas de la que dispone el directivo/a para el desarrollo de sus funciones.

7. Para controlar necesitamos información y metodología para la toma de decisiones. Más que en indicadores, [lo cual nos puede producir aquella reacción alérgica…] hemos de pensar en qué información necesitamos para poder controlar los objetivos, en qué vamos a hacer con ella, en cómo y en cuando.

8. Un objetivo bien formulado expresa inequívocamente el indicador para conocer su logro. ¿Cómo no iba nadie a volverse loco buscando indicadores ante objetivos tan crípticos del tipo: “Crear sinergias entre diferentes agentes del territorio”? Formula un objetivo expresando clara e inequívocamente el resultado esperado y tendrás el indicador de resultado que has de valorar. Es menos glamuroso pero infinitamente más útil.

9. Un objetivo ha de ser claro, conciso, útil, coherente, ambicioso, posible, medible, controlable, aceptado y motivador. De estos rasgos que arrastro conmigo desde hace años, me llama ahora la atención que aspectos como “motivador” y “aceptado” ocupen el último lugar cuando realmente debieran estar en el primero, dado que los objetivos son llevados a cabo por personas. ¿Por qué siempre infravaloramos este aspecto cuando es, si no el más, de los más importantes?

10. El seguimiento y el control requieren atención y constancia…así, sin más… Desconvocar reuniones de control, retardar actualizaciones en fichas de seguimiento, no prevenir el aburrimiento que conlleva la revisión de información inútil, el magnetismo de la urgencia y su incidencia en el olvido de cualquier propósito formulado son los principales enemigos. Dinamismo y constancia contra viento y marea, ahí está la clave.

Quién ha de formular los objetivos

Desde aquellos tiempos, en los que se creyó que la función gerencial en un ayuntamiento debería recaer sobre los secretarios e interventores, hasta la actualidad, donde se pretende que este gerente sea un profesional preferiblemente cultivado en los viveros de las más prestigiosas escuelas de management, no han cambiado tanto las cosas.

Entonces, como ahora, se planteaba en los foros de debate la duda sobre si debería ser el político en el ejercicio de su responsabilidad de gobierno o el técnico como conocedor de lo que se puede realizar a partir de los recursos disponibles, el que debe formular los objetivos de la organización.

Lejos de haberse resuelto, este debate sigue actualmente abierto ya que, entre otras muchas cosas, el modelo de administración en boga suele ser aquél que se desprende de la diversidad de las idiosincrasias político-técnicas del momento y todo depende de la confianza que se prodiguen las personas que se hallan realizando este papel.

Quizás sea por esto que cuando la planificación es algo más que la formalización de una serie de buenas intenciones y pretende ser una herramienta real de gobierno, el debate sobre quién ha de formular los objetivos genere algunas dudas y avive viejas tensiones marcadas por:

El miedo a que el poder acabe residiendo en manos de una tecnocracia ajena a la voluntad y necesidades del equipo político de dar respuesta a las expectativas generadas.
El temor a que la legitimación política se malinterprete y genere brotes de iluminación visionaria que no tenga en cuenta el conocimiento técnico acumulado a lo largo de años de ejercicio profesional y prestación de servicios.
La sospecha por parte del político a que aquellos directivos que han merecido la confianza de gobiernos anteriores puedan sabotear [normalmente se le dice “poner palos a las ruedas” o “remar en contra”] las directrices marcadas por el nuevo equipo de gobierno.
La desconfianza por parte del técnico hacia aquellas directrices marcadas por alguien a quien puede llegar a considerar nada experto en la materia y poco conocedor de los entresijos del ámbito profesional que políticamente lidera.
El dar por supuesto que el funcionario es un ser pasivo, resistente al cambio, absolutamente orientado a buscar cómo escaquearse del mínimo esfuerzo y, en definitiva, a esperar a verlas pasar de legislatura en legislatura.
La idea de que al político lo único que le interesa es perpetuarse en el poder al margen de los intereses reales y conveniencias de la ciudadanía o de las obligaciones y posibilidades reales de la organización.

Lejos de la confrontación a la que abocan estos prejuicios, si atendemos a aspectos como la necesidad de hacer frente a retos totalmente nuevos, como los planteados por el momento actual, la importancia que está adquiriendo la cooperación en cualquier sociedad que se considere competitiva y la lógica que se desprende de las responsabilidades y capacidades de los implicados en este debate, todo apunta a que la formulación de los objetivos no la han de realizar ni los unos ni los otros sino ambos a la vez.

Que al político lo que le toca de verdad es crear un relato que dé sentido, explique e ilusione hacia el modelo a desarrollar, al técnico lo que le corresponde es decodificar este relato y traducirlo en una propuesta de actuaciones y de resultados esperados que permitan desarrollar el modelo relatado y, lo que es más importante, que entre ambos se ha de abrir un escenario permanente de conversación donde poder analizar la concordancia entre el relato, las acciones y los resultados y, a partir de ahí, formular los objetivos.

La clave para hacer frente a los nuevos requerimientos que se le exigen a la organización municipal reside, en gran parte, en la madurez de su equipo de gobierno y de su equipo directivo/técnico para abrir y mantener estos escenarios a lo largo de la legislatura.

En la foto el “diamante gerencial”. El diamante es el rombo producto de la intersección entre el triángulo que representa el espacio político y el triángulo que representa el espacio técnico. Este símbolo procede de Quebec e identifica el modelo gerencial en el ámbito público.

/home/emklcom/public_html/wikis/cc_canarias/data/pages/continguts.txt · Última modificación: 2012/06/12 14:40 por manel
CC Attribution-Noncommercial-Share Alike 3.0 Unported
www.chimeric.de Valid CSS Driven by DokuWiki do yourself a favour and use a real browser - get firefox!! Recent changes RSS feed Valid XHTML 1.0